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LBE - J6

Metz et Brest seuls aux avant-postes

, par Peter

Lucie-Granier-Metz-HB-gael_drd_

La sixième journée de Ligue Butagaz Énergie se tenait ce weekend, avant la seconde trêve internationale de ce début de saison. Metz et Brest sont désormais seuls leaders et Plan-de-Cuques prends la troisième place aux Niçoises.

Inéluctablement, Metz et Brest se détachent

En s'imposant à Nice (22 - 35), Metz conserve sa première place de Ligue Butagaz Énergie. Devant au score rapidement, les Messines n'ont pas laissé Nice respirer en première mi-temps, menant de onze longueurs à la pause. Après un début de saison idyllique, les Niçoises subissent leur deuxième revers de rang, après celui face à Brest. Opposées à Besançon, ces mêmes Brestoises se sont imposées sans pour autant se détacher comme à leur habitude (30 - 36). Embêté par les qualités offensives des Bisontines, Brest a encaissé 30 buts, alors que la défense bretonne est un leur fer de lance du début de saison en championnat et en Ligue des Champions. Les joueuses de Raphaëlle Tervel restent tout même invaincues toutes compétitions confondues.

Plan-de-Cuques enchaîne, Chambray manque le coche

Longtemps mené face au Havre qui pensait tenir sa première victoire depuis son retour dans l'élite, Plan-de-Cuques est allé chercher la victoire dans les derniers instants du match (33 - 35). Les Marseillaises, portées par leur mental de guerrières et les 15 buts de Nele Antonissen, pointent désormais à la troisième place du classement. Chambray aurait pu les suivre au classement, mais les Tourangelles ont manqué leur seconde mi-temps et Paris 92 en a profité pour recoller au score (26 - 26). Après cinq défaites pour inaugurer la saison, les Franciliennes ont fait preuve d'orgueil pour revenir de neuf buts d'écarts à la pause.

Toulon, Saint-Amand et Dijon voyagent bien

Eva Mbata - Stella Saint-Maur - Saint Amand (crédit : Jean Jacques Luc)

Toulon se déplaçait dans le Nord, dans l'antre de Sambre. Les Varoises ont réussi à faire la différence en seconde période, portées par Mari Finstad Bergum et ses 9 réalisations (24 - 32). Toulon prend la cinquième place du classement, poursuivant ses bons résultats depuis la prise de fonction de Rémi Faugères. Saint-Amand enchaine les bons résultats en allant arracher la victoire à la Stella Saint-Maur (29 - 30). Les Nordistes ont résister, en fin de rencontre, à la pression des Franciliennes. Enfin, la JDA s'est imposée au Rhénus de Strasbourg (22 - 26).

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OGC Nice Handball

Dim. 9 Nov.

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Strasbourg ATH

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Jack44
Jack44
1 mois il y a

Malheureusement comme tout les ans le championnat se jouera sur deux rencontres !

Bichons
Bichons
1 mois il y a

… et en Coupe de France ?

Aritz
Aritz
1 mois il y a

Constat et cadre : Rencontres informelles, Le Républicain Lorrain, ce vendredi 17/10/2025 au cercle des Paraiges.
Thierry Weizman, a présenté un modèle qui, à ses yeux, repose avant tout sur la stabilité, l’identité locale, et une gouvernance constante (même président depuis près de vingt ans) plutôt que sur un budget ultra-gros.
Les piliers du modèle Metz Handball
Financement et budget : Le club ne bénéficie pas d’un « super-sponsor » à millions. Il s’appuie sur un ensemble de soutiens publics et privés plus modestes. Ce modèle permet de limiter les risques (retraits, faillites) mais signifie aussi qu’il n’a pas le plus gros budget de France.
Budget salaires et attractivité : Le club applique une grille salariale claire (150 € pour une joueuse issue du centre de formation, jusqu’à 4 000 € nets pour une internationale.) Une ligne rouge : « on ne paie pas 8 000 € pour que ça crée un écart énorme avec une joueuse au SMIC ». L’idée : des écarts raisonnables pour favoriser la cohésion.
Pour attirer des joueuses malgré un budget limité, le club met en avant la ville de Metz (qualité de vie, charme) et la réputation du club. « On n’est pas Paris ou Budapest mais la beauté de Metz aide à attirer ».
Culture de la gagne et entraîneur : L’entraîneur Emmanuel Mayonnade est présenté comme la « pierre angulaire » du projet, combinant rigueur, méticulosité et une culture du succès. Une citation forte : « Tant que Manu sera là on ne craindra personne. … Il y a une vraie culture de la gagne, la défaite c’est un drame chez nous. »
Stabilité et identité : Le club mise sur la fidélité, la constance : même président depuis 20 ans, même entraîneur depuis 10 ans. Cet alignement donne une base solide.
Le club veut rester fidèle à ses valeurs : l’humain, le collectif, la proximité. On insiste sur le fait que « les joueuses font partie de ma famille » TW, ce qui traduit l’importance accordée à l’esprit de groupe.
Objectif à venir, la Ligue des Champions : Après avoir consolidé les fondations, le club vise désormais le plus haut niveau européen. Remporter la F4 Champions League est évoqué comme un objectif majeur.
Points à retenir : Le modèle « modeste mais performant » fonctionne. Nul besoin d’être le plus riche pour être gagnant, à condition de bien gérer les valeurs, la cohésion et l’identité.
La politique salariale claire et l’atmosphère « famille » peuvent être des atouts d’attractivité dans un milieu où souvent les joueurs/joueuses cherchent uniquement le plus gros salaire.
Le fait de valoriser la ville de Metz et l’environnement local montre que le projet dépasse le simple sportif. Vie locale, qualité de vie, fidélité sont des arguments.
L’objectif européen montre que le club ne se contente pas de rester nationalement performant. Il vise l’élite, mais avec la prudence qu’implique son modèle financier.
Pour les supporters ou les partenaires, cela donne une vision claire : stabilité, identité, exigence. Ils savent à quoi s’attendre.
Source : Rencontres informelles du Républicain Lorrain. Laura Maurice-Scheil.

Dernière modification le 1 mois il y a par Aritz
Aritz
Aritz
1 mois il y a

BBH – Vision stratégique : « Construire pour demain un modèle durable » GLS – Le Télégramme supplément 2/05/2025.

Objectifs : Construire un modèle durable, mobiliser les supporters, fidéliser les partenaires, faire preuve d’imagination, dans un contexte de contraintes économiques et de baisse généralisée d’engouement post J.O. ». GLS.

Décryptage : GLS évoque une stratégie globale pour assurer la réussite et la pérennité du projet : « Construire un modèle durable » (Il s’agit de mettre en place une structure ou une stratégie qui peut perdurer dans le temps, économiquement viable, socialement responsable et respectueuse de l’environnement). « Mobiliser les supporters » (Qu’ils soient fans, clients ou membres, jouent un rôle clé. Les engager, les faire participer et créer un sentiment d’appartenance permet de renforcer la communauté autour du projet, d’assurer un soutien constant et de générer une dynamique positive). « Fidéliser les partenaires » (Entreprises, sponsors, institutions, apportent des ressources essentielles. Les fidéliser, c’est construire des relations solides et mutuellement bénéfiques, qui garantissent un soutien durable et renforcent la crédibilité du projet). « Faire preuve d’imagination » (La créativité est essentielle pour innover, se différencier et s’adapter aux défis. L’imagination permet de trouver des solutions originales, d’engager davantage les supporters et partenaires, et de maintenir l’intérêt autour du projet). En résumé, cette vision stratégique souligne l’importance d’adopter une approche équilibrée, innovante et centrée sur la communauté pour assurer la réussite à long terme. C’est une vision qui combine stratégie, engagement et créativité.

Structuration de la société sportive : Compte tenu de l’étroite corrélation entre puissance financière et résultats sportifs, le BBH s’est donné pour priorités de développer son modèle économique (1000 partenaires). Avec 8.650M€ de CA, le BBH fait figure de mastodonte en LBE, mais de PME sur le plan européen. (GYOR : 20M€ de CA). Il s’agit de construire un environnement propice à la haute performance. En LBE, le déséquilibre compétitif et les scores pléthoriques sapent insidieusement les affluences dans les ARENA et le concept de « glorieuse incertitude du sport ». Dans une discipline qui fait partie de l’industrie du divertissement, l’incertitude inhérente au spectacle sportif en constitue l’atout principal. Elle représente à la fois son Graal, son Excalibur, son talon d’Achille.

Business model relationnel : Si l’on observe l’écosystème d’affaires construit par les Dirigeants, l’on remarque que le noyau relationnel partenarial s’articule autour du réseau du Président et de ses intérêts, ce qui en fait sa singularité. Les partenaires (B to B, B to C) sont attirés par la qualité des prestations de relations publiques, les possibilités d’entretenir leurs propres réseaux relationnels par le biais de la troisième mi-temps. L’offre marketing d’hospitalité est la principale dimension de l’attractivité commerciale du club. Une offre rendue possible par l’existence d’un support physique (ARENA plate-forme de communication et de marketing d’influence). La capacité des Dirigeants à pérenniser ce type de partenariat est l’un des facteurs clef de succès de l’organisation (compte tenu des menaces qui pèsent sur le produit LBE via ces matches à sens unique qui malmènent « la glorieuse incertitude du sport »). La structure des ressources diffère fondamentalement du modèle hybride qui allie financements publics et financements privés.

Dernière modification le 1 mois il y a par Aritz
Aritz
Aritz
1 mois il y a
Répondre à  Aritz

Les contributions consacrées au MHB et au BBH s’appuient sur la synthèse d’entretiens accordés par leurs présidents respectifs, TW et GLS. La première découle des Rencontres informelles du Républicain Lorrain, tenues au Cercle des Paraiges le 17 octobre 2025 ; la seconde provient d’un entretien accordé au Télégramme de Brest le 2 mai 2025. Ces restitutions respectent scrupuleusement la teneur des propos recueillis. Qu’elles déplaisent à certains « pouces rouges » relève sans doute moins du fond que de la sensibilité de ceux qui les lisent.

Dernière modification le 1 mois il y a par Aritz
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